{"id":2543,"date":"2018-12-19T12:40:21","date_gmt":"2018-12-19T10:40:21","guid":{"rendered":"https:\/\/jonasgeissler.de\/timesandmore\/?p=2543"},"modified":"2018-12-19T12:40:21","modified_gmt":"2018-12-19T10:40:21","slug":"den-rasenden-stillstand-durchbrechen-interview-mit-jonas-geissler-tuev-sued","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/jonasgeissler.de\/timesandmore\/den-rasenden-stillstand-durchbrechen-interview-mit-jonas-geissler-tuev-sued\/","title":{"rendered":"Den rasenden Stillstand durchbrechen – Interview mit Jonas Gei\u00dfler, T\u00dcV S\u00fcd"},"content":{"rendered":"

Anstatt To-do-Listen abzuhaken, sollten wir uns im Job wieder auf unsere Kernaufgaben fokussieren, fordert der Zeitforscher Jonas Gei\u00dfler. Wie Architektur dabei helfen kann \u2014 und warum Chefs ihr Handy am Wochenende auch mal abschalten sollten.<\/p>\n

 <\/p>\n

Link zum Interview auf der Seite des T\u00dcV S\u00fcd<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Herr Gei\u00dfler,\u00a0 wie viel Zeit haben wir f\u00fcr dieses Interview?<\/strong>
\nEine halbe Stunde. Dann bin ich mit einem Gesch\u00e4ftspartner zum Spaziergang verabredet. Heute Nachmittag kommt meine j\u00fcngste Tochter in den Kindergarten. Das ist der letzte Termin f\u00fcr den Tag.<\/p>\n

Ein Arbeitstag, wie ihn sich viele Angestellte nur ertr\u00e4umen.\u00a0 <\/strong>
\nDas stimmt. Aber zur Wahrheit geh\u00f6rt auch, dass ich als selbstst\u00e4ndiger Berater genauso oft stressigere Phasen habe. Verglichen mit dem Alltag in den meisten B\u00fcros kann ich mit meiner Zeit aber schon viel selbstbestimmter umgehen.<\/p>\n

Viele Angestellte haben das Gef\u00fchl, nur noch von Termin zu Termin zu hetzen und kaum noch Zeit f\u00fcr ihre eigentliche Arbeit zu haben. Woran liegt das?<\/strong>
\nWir leben heute in einer extrem beschleunigten Welt. Und in einer Gesellschaft, die Zeitmangel und Stress belohnt. Wer im Unternehmen mal f\u00fcr ein paar Minuten zum Nachdenken die Beine hochlegt, wird sofort verd\u00e4chtig be\u00e4ugt. Wer dagegen permanent in Zeitnot ist und das auch st\u00e4ndig kommuniziert, gilt als hoch motiviert und leidenschaftlich bei der Sache.<\/p>\n

Ein Unternehmen bezahlt seine Mitarbeiter nun einmal daf\u00fcr, ihre Aufgaben zu erledigen. <\/strong>
\nKlar, aber diese Hyperbesch\u00e4ftigung f\u00fchrt dazu, dass man abends Tausende kleine H\u00e4kchen hinter Mini-Aufgaben setzt, unz\u00e4hlige E-Mails beantwortet hat \u2014 und trotzdem nicht wei\u00df, was man eigentlich den ganzen Tag gemacht hat. In der Fachwelt nennen wir dieses Ph\u00e4nomen den rasenden Stillstand. Das System besch\u00e4ftigt sich selbst. Betriebswirtschaftlich effizient ist das nicht.<\/p>\n

Wie geht es besser?<\/strong>
\nAuf gesellschaftlicher Ebene gibt es keine einfache Antwort. Daf\u00fcr ist in unserer Kultur viel zu fest eingeschrieben, dass Zeit immer Geld bedeutet. Wir haben vor einigen Hundert Jahren angefangen, Zeit in Geld zu verrechnen. Dadurch ist jede Menge Wohlstand entstanden. Allerdings ging das auf Kosten der freien Zeit. Wahrer Luxus ist heute nicht mehr blo\u00dfer materieller Wohlstand, sondern Wohlstand gepaart mit verf\u00fcgbarer Zeit.<\/p>\n

Und in Unternehmen?<\/strong>
\nDa gibt es durchaus M\u00f6glichkeiten. Prinzipiell geht es darum, Zeitinseln zu schaffen, mit denen die Mitarbeiter den rasenden Stillstand durchbrechen k\u00f6nnen. Das funktioniert zum Beispiel mit abgetrennten R\u00e4umlichkeiten, in denen man sich vom Tagesgesch\u00e4ft abkapseln kann, um mal in Ruhe eine Kalkulation zu erstellen, ein wichtiges Gespr\u00e4ch zu f\u00fchren oder einen Text zu schreiben.<\/p>\n

In der Praxis sto\u00dfen solche Konzepte oft auf wenig Gegenliebe bei den Angestellten.<\/strong>
\nJa, weil sie nicht selten als Tarnung f\u00fcr Rationalisierungsstrategien missbraucht oder blo\u00df halbherzig umgesetzt werden. Dann entstehen nat\u00fcrlich keine Orte, die Mitarbeiter gern aufsuchen und auch keine Inseln der Konzentration.<\/p>\n

Und wenn das Konzept ernsthaft umgesetzt wird und funktioniert, ist pl\u00f6tzlich kaum noch ein Mitarbeiter zu erreichen?<\/strong>
\nDas Ganze funktioniert nat\u00fcrlich nur, wenn es von weiteren Ma\u00dfnahmen flankiert wird. Ich kenne zum Beispiel Unternehmen, in denen einige Abteilungen ihre E-Mails nur noch drei Mal am Tag abrufen. Das funktioniert einwandfrei. Man muss sich blo\u00df von dem Gedanken befreien, dass eine E-Mail sofort beantwortet werden muss. Diese Erwartung gilt es zu verlernen.<\/p>\n

Vielen Kunden d\u00fcrfte genau das ziemlich wichtig sein. <\/strong>
\nMag sein, aber auch daf\u00fcr gibt es L\u00f6sungen. Zum Beispiel eine Art Schichtdienst mit Leuten, die sich sofort und jederzeit um Kundenanfragen k\u00fcmmern. Au\u00dferdem sage ich ja auch nicht, dass es die K\u00f6nigsl\u00f6sung ist, nur noch drei Mal am Tag E-Mails abzurufen. Am Ende braucht jedes Unternehmen eine passende L\u00f6sung. Mein Tipp an dieser Stelle w\u00e4re: Nehmt euch Zeit f\u00fcr die Zeit und entwickelt passenden L\u00f6sungen. Ver\u00e4ndert Muster und Routinen. Seid mutig und probiert aus, was funktioniert und was nicht. Ein iteratives Vorgehen mit kleinen Prototypen ist oft hilfreicher, als der Anspruch, gleich den gro\u00dfen Hebel umzulegen.<\/p>\n

 <\/p>\n

\u201eUnternehmen, die Freir\u00e4ume schaffen, steigern in der Regel ihre Produktivit\u00e4t\u201c<\/h3>\n

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Die Angst vor Produktivit\u00e4tseinbu\u00dfen bleibt. <\/strong>
\nDiese Sorge h\u00f6re ich bei fast jedem meiner Workshops. Meine Erfahrung spricht aber eindeutig gegen sie. Vielmehr trifft das Gegenteil zu. Unternehmen, die Freir\u00e4ume schaffen, steigern in der Regel ihre Produktivit\u00e4t. Es gibt unz\u00e4hlige Abteilungen, in denen\u00a0riesige Produktivit\u00e4tspotenziale schlummern, die aber aufgrund der viel zu voll getakteten Kalender und der st\u00e4ndigen Unterbrechnungen nicht abgerufen werden k\u00f6nnen. Stattdessen wird sich Tag f\u00fcr Tag mit dem \u00fcblichen Kleinkram besch\u00e4ftigt. Das ist aus meiner Sicht ein unternehmerisches Risiko und schlecht f\u00fcr die Zukunftsf\u00e4higkeit einer Organisation. Das Zukunftsinstitut hat das in einem Bericht mal provokant so formuliert: \u201eDer wichtigste Indikator, ob eine Organisation sich wandeln und zukunftssicher aufstellen kann ist die Menge an unverplanter Zeit in den Kalendern der F\u00fchrungskr\u00e4fte.\u201c<\/p>\n

Wie schafft man den Umbruch?<\/strong>
\nDas geht sicher nicht von heute auf morgen \u2013 aber es geht. F\u00fcr den Umbruch gebe ich\u00a0 gerne den Hinweis, sich Zeit f\u00fcr die Zeit zu nehmen und sie zum Gegenstand der eigenen Beobachtung und Kommunikation zu machen. Es geht darum festzustellen, was im Umgang mit Zeit gut l\u00e4uft \u2013 das ist meistens mehr, als wir annehmen \u2013 und wo konkret es hakt. Darauf hin kann man Prototypen f\u00fcr passende Ver\u00e4nderungen entwicklen und sie\u00a0 auf ihre Praxistauglichkeit testen. Wichtig ist, von Anfang an einzukalkulieren, dass nicht gleich alles auf Anhieb klappen und es R\u00fcckschl\u00e4ge und \u00dcberraschungen geben wird. Diese Erfahrungen kann man in die n\u00e4chste Version des Prototypen einbauen. Man sollte kleine Schritte machen und kleine Erfolgen feiern. Das geht nicht ohne Aufwand, aber es lohnt sich \u2013 f\u00fcr mehr Wirksamkeit und Zufriedenheit im Umgang mit Zeit.<\/p>\n

Die meisten Unternehmen haben Workshops f\u00fcr Zeitmanagement l\u00e4ngst im Programm. <\/strong>
\nUnd genau diese Workshops sind viel zu oft Teil des Problems. Da geht es meistens\u00a0 nur darum, wie man seine unz\u00e4hligen Meetings, Calls und Jour fixes einigerma\u00dfen ordentlich organisiert. Ganz so, als ob allein penible Ordnung das Problem zeitlicher \u00dcberforderung aufl\u00f6sen k\u00f6nnte. Das ist aber nat\u00fcrlich ein Trugschluss.<\/p>\n

Warum?<\/strong>
\nWeil die Zahl der Termine dadurch kein St\u00fcck kleiner wird. Viel wichtiger w\u00e4re, sich dar\u00fcber Gedanken zu machen, wie man seine Zeit als Team besser nutzen kann.<\/p>\n

Das hei\u00dft konkret?<\/strong>
\nNeben den schon erw\u00e4hnten Raumkonzepten, Konzentrations\u00fcbungen und einem generellen Kulturwandel kommt es vor allem auf die einzelnen Teams und Abteilungen eines Unternehmens an. Was im Vertrieb bei einem kleinen Mittelst\u00e4ndler funktioniert, kann zum Beispiel f\u00fcr das Marketingteam in einem Konzern nach hinten losgehen. Der Teufel liegt im Detail. Da hilft es nur, sich als Team zusammenzusetzen und zu \u00fcberlegen, wie man sich seine eigenen Zeitinseln schaffen kann. Manchmal helfen spezielle R\u00e4ume. Manchmal k\u00f6nnen feste Zeitspannen f\u00fcr Meetings weiterhelfen.<\/p>\n

Klingt anstrengend. <\/strong>
\nNat\u00fcrlich ist das mit Aufwand verbunden, und der Blick auf sich selbst kann manchmal auch anstrengend sein, denn man muss die Ideen nicht nur besprechen, sondern auch ausprobieren, evaluieren, noch mal neu \u00fcberlegen und so Schritt f\u00fcr Schritt den eigenen Weg finden.<\/p>\n

Welche Rolle spielen die Vorgesetzten dabei?<\/strong>
\nEine ziemlich gro\u00dfe. Hierarchien haben die Funktion Komplexit\u00e4t zu reduzieren, indem sie\u00a0 klar definieren, wer zum Beispiel am Ende entscheidet \u2013 n\u00e4mlich der Chef. Also entscheidet der auch in Zeitfragen, vor allem dann, wenn Ver\u00e4nderungen anstehen. Dabei kommt es auch darauf an, dass die Vorgesetzten ihre eigenen Maximen auch vorleben. Wer als Chef \u00fcber Zeitinseln predigt, aber selber Samstags um 23 Uhr noch Mails verschickt, wird schwer einen Kulturwandel im Unternehmen vorantreiben k\u00f6nnen, weil er oder sie gar nicht in der Hand hat, wie die anderen auf seine Nachtmails reagieren. Unternehmenskultur ist zu gro\u00dfen Teilen ein Selbstorganisationsph\u00e4nomen und nur begrenzt beeinflussbar. Die Paradoxie von F\u00fchrung ist es, etwas zu gestalten, dass sich eben nicht im Sinne einer Ursache-Wirkungs-Beziehung gestalten l\u00e4sst: unsere zwischenmenschliche Interaktion.<\/p>\n

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