{"id":2277,"date":"2018-05-03T10:54:02","date_gmt":"2018-05-03T08:54:02","guid":{"rendered":"https:\/\/jonasgeissler.de\/timesandmore\/?p=2277"},"modified":"2018-03-26T17:43:46","modified_gmt":"2018-03-26T15:43:46","slug":"die-schliessung-der-zukunft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/jonasgeissler.de\/timesandmore\/die-schliessung-der-zukunft\/","title":{"rendered":"Die Schlie\u00dfung der Zukunft"},"content":{"rendered":"<p class=\"p1\"><span class=\"s1\">Artikel von Frank Orthey, 2018<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/jonasgeissler.de\/timesandmore\/wp-content\/uploads\/2018\/04\/timesandmore_Orthey_die-Schliessung-der-Zukunft-_2018.pdf\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Artikel als pdf<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Wir treffen Entscheidungen. Diese beziehen sich auf die Zukunft. Entscheidungen brauchen ihre Zeit \u2013 und wir tun mit ihnen so, als sei die Zukunft absehbar. Wir nehmen in den Entscheidungen die Zukunft vorweg. Dadurch erscheint diese kalkuliert und kalkulierbar. Das ist entlastend und macht Hoffnung. Entscheidungen, besonders solche, die beispielsweise in Organisationsentwicklungs- und Changeprojekten gro\u00dfvolumig und vollmundig kommuniziert werden, stabilisieren die Vorstellung, die Zukunft sei etwas weniger offen, etwas weniger kontingent. \u201eAus einer offenen Zukunft wird eine geschlossene Zukunft, aus offener Kontingenz eine geschlossene Kontingenz. Die Zeit wird eingefangen.\u201c (Groth 2017, S. 78)<a href=\"http:\/\/ortheys.de\/die-schliessung-der-zukunft\/#_ftn1\" name=\"_ftnref1\">[1]<\/a>\u00a0Diese Annahme basiert auf dem systemtheoretischen Denken Niklas Luhmanns, das neben Sach- und Sozialdimension auch die Zeitdimension in den Blick nimmt. Notwendigerweise, denn Sinnsysteme, wie Bewusstsein und Kommunikation, sind Systeme mit \u201etemporalisierter Komplexit\u00e4t\u201c. Temporalisierung, Verzeitlichung, ist notwendig, da die Elemente (Letzteinheiten) der Systeme vergehen und keine Dauer haben. Stabilit\u00e4t kann deshalb nur auf Umwegen gewonnen werden, also beispielsweise durch Bezugnahme auf den konservierten Sinn von Vergangenheit, der beispielsweis in Unternehmensgeschichte(n) und Gr\u00fcndermythen abgelegt ist. Wenn nun via mutiger Entscheidungen bestimmte Zuk\u00fcnfte wahrscheinlich gemacht werden sollen (auch das ist eine Temporalisierungs-Strategie), dann ist zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob dies zum bestehenden Vergangenheitsbild passt: H\u00e4tte Werner von Siemens das so gewollt?<\/p>\n<p>Wenn die aktuellen organisationalen Einredungen der gew\u00f6hnlich besser informierten Kreise ergeben, dass dem nicht so gewesen sein k\u00f6nnte, ist entweder der Zukunftsentwurf zum Scheitern verurteilt (oder er hat es jedenfalls sehr schwer) oder es steht eine neue Bewertung der Vergangenheit und deren \u00dcberlieferungen und Worte an. Wenn daraus geteilte Stimmigkeiten in der Organisation entstehen, dann wird das was mit der Schlie\u00dfung der Zukunft im Sinne der Entscheidung. Wenn sich die Vergangenheit nicht \u00f6ffnen (lassen) will, dann bleibt\u2019s wohl doch bei einer offenen Zukunft. Und es muss ein anderer Sinn f\u00fcr und in der Entscheidung gesucht werden. Das \u2013 Sie hatten es geahnt \u2013 braucht seine Zeit. Deshalb ist Ver\u00e4nderung so ein (zeit-) aufw\u00e4ndiges Gewerk. Und ihr Gelingen so unwahrscheinlich. Obwohl der L\u00f6sung die Geschichte des Problems egal ist (Systemiker-Spruch ;-). Oder doch nicht so ganz?<\/p>\n<p>Wenn die Zukunft geschlossen wird, dann muss oftmals erst die Vergangenheit ge\u00f6ffnet, sprich neu interpretiert und gedeutet werden. Nur dann kann k\u00fcnftig (andere) Geschichte geschrieben werden. Welche Geschichten des Gr\u00fcnders k\u00f6nnen wie (um-) gedeutet werden, sodass diese die Entscheidung f\u00fcr eine bestimmte Zukunft untermauern?<\/p>\n<p>Sich ver\u00e4ndernde Organisationen besch\u00e4ftigen sich insofern \u2013 ebenso wie Menschen und Kommunikationssysteme \u2013 mit ihrer Vergangenheit, schreiben und interpretieren sie neu und anders, so dass sie eine Zukunft haben \u2013 oder wieder eine bekommen. Organisationsentwicklung ist in den Entscheidungen, die sie konfiguriert, ohne die Geschichten der Vergangenheit nicht sinnvoll m\u00f6glich. Wenn sie trotzdem so tut, dann wird die Vergangenheit die Zukunft ziemlich schnell einholen. Das h\u00e4tte unser Gr\u00fcnder sicher so nicht gewollt!<\/p>\n<p>Insofern h\u00f6ren Sie sich, wenn Sie ein bestimmtes Interesse an der Zukunft haben, erst mal die alten, die \u00fcberlieferten Geschichten an. Das ist oftmals eine gut investierte Zeit, wenn Sie in und mit Organisationen Gro\u00dfes vorhaben. Wenn sie also beispielsweise (ungefragt) in einem aktuellen Changeprozess die Geschichte des sparsamen Gr\u00fcnders h\u00f6ren, der den Laden durch mutige Expansion und konsequente Zuk\u00e4ufe zu heutiger globaler Gr\u00f6\u00dfe gebracht hat, aber nichtsdestoweniger bescheiden wohnte und immer noch lebt, der keinen Chauffeur hat und im zur\u00fcckhaltenden Fahrzeug selbst f\u00e4hrt und (nat\u00fcrlich!) unangek\u00fcndigt vorf\u00e4hrt, dann wissen sie schon einiges, das zu interessanten Fragen Anlass gibt. Interessant ist insofern, welche Geschichten aus der Vergangenheit aktuell erz\u00e4hlt werden, welche in fr\u00fcheren Zeiten erz\u00e4hlt wurden (und heute wom\u00f6glich nahezu vergessen sind) und wie die Geschichten von unterschiedlichen Gruppierungen und Ebenen der Hierarchie erz\u00e4hlt werden.<\/p>\n<p>Abh\u00e4ngig von den Ausk\u00fcnften, die Sie (in den meistens ziemlich interessanten Gespr\u00e4chen und Kontakten) bekommen, k\u00f6nnen Sie gemeinsam mit den Klienten oder Hauptprotagonisten neu vermessen, wie sich die Zukunft, f\u00fcr die Sie sich entschieden haben, mit den erz\u00e4hlten Vergangenheiten vertr\u00e4gt. Und was die Vertr\u00e4glichkeitspr\u00fcfung an gegenw\u00e4rtigen Interventionen brauchen k\u00f6nnte, damit die Geschichte fortgeschrieben werden kann in einer Zukunft, die, auch wenn sie geschlossen gedacht ist, doch letztlich eine offene ist. Soviel zeigt die Geschichte. Immerhin.<\/p>\n<p>Wer jetzt an seine Zukunft denkt und sich \u00fcber seine Vergangenheit Gedanken macht, die- oder derjenige ist dem Hier-und-Jetzt auf der Spur. Genie\u00dfen Sie es.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>***<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>F\u00fcr Ihre Gegenwart \u2013 zwischen Vergangenheit und Zukunft: Frank Michael Orthey: Zeitumstellung. F\u00fcr einen guten Umgang mit der Zeit. Haufe-Lexware.<\/p>\n<p>Leseprobe unter\u00a0<a href=\"http:\/\/ortheys.de\/zeitumstellung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">www.zeitumstellung.jetzt<\/a><\/p>\n<p>Jetzt beim Autor\u00a0<a href=\"http:\/\/ortheys.de\/shop\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">bestellen f\u00fcr \u20ac 24,95 einschl. Versand<\/a><\/p>\n<p>Gerne k\u00f6nnen Sie auch ein Rezensionsexemplar beim Autor anfordern: zeitumstellung@ortheys.de<\/p>\n<p>[1]\u00a0Dieser Beitrag ist inspiriert von: Groth, Thorsten: 66 Gebote systemischen Denken und Handelns in Management und Beratung. 2. \u00fcberarbeitete Auflage, Carl-Auer-Systeme-Verlag, Heidelberg 2017, S. 78 (\u201e30: Fokussiere auf die Zeitdimension und betrachte Organisationen als Zeitf\u00e4nger und Vergangenheitsver\u00e4nderer\u201c)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"Wir treffen Entscheidungen. Diese beziehen sich auf die Zukunft. Entscheidungen brauchen ihre Zeit \u2013 und wir tun mit ihnen so, als sei die Zukunft absehbar. Wir nehmen in den Entscheidungen die Zukunft vorweg. Dadurch erscheint diese kalkuliert und kalkulierbar. 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